くつろぎの肉球
人生 没有問題！。 電車通勤に戻りました。東上線ネタ、中央線ネタを増やしていきます。
2008.08.17 (Sun)
【脳を守る】うつ病に脳外科手術
【脳を守る】うつ病に脳外科手術
8月14日7時50分配信 産経新聞
鬱病（うつびょう）に画期的な脳外科手術が出現、といっても日本ではなく、カナダを中心に北米で展開されている新しい治療法の話です。現代社会はストレスに満ちあふれ、鬱病の発症率が上昇して大きな社会問題となっています。
鬱病は、うっとうしい気分と、何事にも興味や喜びがわかない、という２つの主な症状からなります。毎日、憂鬱（ゆううつ）で何もする気になれない、何をしても楽しくなく興味もわかない、という症状です。食欲不振、不眠、集中してものを考えることができない−などの症状もよく出ます。
そして自分に価値がないと思いつめて、ついに自殺を考えることもあります。自殺者の約７割が鬱病によるものとも言われています。
8月14日7時50分配信 産経新聞
鬱病（うつびょう）に画期的な脳外科手術が出現、といっても日本ではなく、カナダを中心に北米で展開されている新しい治療法の話です。現代社会はストレスに満ちあふれ、鬱病の発症率が上昇して大きな社会問題となっています。
鬱病は、うっとうしい気分と、何事にも興味や喜びがわかない、という２つの主な症状からなります。毎日、憂鬱（ゆううつ）で何もする気になれない、何をしても楽しくなく興味もわかない、という症状です。食欲不振、不眠、集中してものを考えることができない−などの症状もよく出ます。
そして自分に価値がないと思いつめて、ついに自殺を考えることもあります。自殺者の約７割が鬱病によるものとも言われています。
2008.08.14 (Thu)
会ってから1週間経っても印象に残る、名刺交換のポイントとは？
会ってから1週間経っても印象に残る、名刺交換のポイントとは？
テーマは次のとおり。
�＿颪辰討�ら1週間経っても印象に残る、名刺交換のポイントとは？
�◆屬泙燭海凌佑伐颪い燭ぁ廚隼廚錣擦襦▲瓠璽襪離織ぅ潺鵐阿籠睛討箸蓮�
��「メールします！」の何割が社交辞令なのか？
我ながら、なかなか興味深い試みと言えるでしょう。
名刺を頂けた場合、普段であれば極力24時間以内に私の方からメールする
ように心がけてるんですけど、今回こちらからは基本的にアクションを
起こさず、ご連絡を待つだけにしてみました。
また��については、名刺交換時に持ち合わせがなく、その場では私から名刺を
差し上げただけで、「メールします！」と言ってくれた方のうちどれくらいが
実際に送ってくれたか、というのがテーマですね。
名刺交換というよくある場面において、どのような行動や工夫が
次に繋がっていくきっかけになるんでしょうか。
身を削った実験の結果、なかなか興味深い気づきが得られました。
ではまず、
・会ってから1週間経っても印象に残る、名刺交換のポイントとは？について。
そもそも名刺交換というのは、交換すること自体が目的ではもちろんなくて、
「次のアクションに繋げること」が大事なわけですよね。
とすると、名刺を交換した瞬間から、ネクストステップに至るための
コミュニケーションをとっていかねばならないということになります。
今回私がその「コミュニケーションの受け手」となることを意識したとき、
「この人ともっと話したいな」
「話してて心地よいな」
と感じ、特に印象に残った人が確実にいたわけです。
思い返してみると、共通していたのは次のような点ですね。
�〔昌匹琉靴い�丁寧
�¬昌匹鬟優燭房遡笋靴討�れる
�６δ姪世鮹気修Δ箸靴討�れる
具体的にはどういうことなのか。 次に詳しく見ていきましょうか。
�〔昌匹琉靴い�丁寧
この場合の「扱い」には、自分の名刺と相手の名刺、両方を含みます。
自分が受け取るときだと、「すぐに名刺入れにしまわない」というのは
ポイントですね。
すぐにしまわれてしまうと、「自分に興味ないのかなー」と相手に思わせて
しまうかも知れない。
あと渡すときですけど、特に片手で扱うときは注意が必要ですね。
たまーに上下逆だったり、その意図がなくても「ぞんざいに突き出してる
ように見えてしまう」ことがあったりします。
実に些細なことなんですけど、こういったところにキチンと気遣いできる人
はつい意識してしまいますね。 その方のお人柄やトークなどに触れる前に、
「ビジネスパーソンとしての迫力」
みたいなモノを感じてしまう、というところでしょうか。
�¬昌匹鬟優燭房遡笋靴討�れる
これは純粋に嬉しいですねえ。
特に私の場合、名刺のデザインもフォントもこだわって作ってますし、
（表面は社名も肩書も何もない名前だけ。 フォントは活版印刷をイメージ
した新宋体）
覚えにくい社名にも「想い」が込められてますから。
（古ラテン語で「最高にシアワセな人生」の意）
その辺から会話が始まると、非常にスムースに話が広がっていくんですよね。
これは実に心地よい感覚です。
確かに心理学的にみても、
「質問される」
ということは
「あなたに興味があります」
というメッセージとして捉えられますから。
�６δ姪世鮹気修Δ箸靴討�れる
私自身も意識してやってることなんですけど、これをやられると実に
盛り上がるもんです。
分かりやすいところでは「共通の知人」。
意外と繋がってる人がいたりして愉しいです。
会社が違ってても業界や職種が同じだと、
「仕事でこんなことが大変」
とか、共感をつくれて一気に距離が縮まることもありますし。
そのほか、オフィス近辺によく行くのであれば、
「同じビルにお客さんがいる」
とか、
「近くのランチスポット」
とかのネタもいいですね。
いずれにせよ、これらモロモロのハナシによって
「何らかのカタチで関係を構築したい」
というメッセージが共有できれば、ひとまず第一段階はイイんじゃ
ないでしょうか。
一般的に、この第一段階で終わってしまうことも多いんですけどね。
じゃあ第二段階は何かというと、
「次回のアクションに向けて提案を行う」
ということです。
たとえば、
「オフィス付近はよく行くので、ランチでもどうですか」
「今度こんなイベントやるんですけど、お越しになりますか」
みたいな感じですかね。
「では、まあそんなところで今後ともよろしく…」
といった、実りのない会議のシメみたいにならずに、
期限を切って次のアクションに繋げられればいいんではないかと思います。
同じ一度の名刺交換、ご縁を大事にしたいものですね。
テーマは次のとおり。
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��「メールします！」の何割が社交辞令なのか？
我ながら、なかなか興味深い試みと言えるでしょう。
名刺を頂けた場合、普段であれば極力24時間以内に私の方からメールする
ように心がけてるんですけど、今回こちらからは基本的にアクションを
起こさず、ご連絡を待つだけにしてみました。
また��については、名刺交換時に持ち合わせがなく、その場では私から名刺を
差し上げただけで、「メールします！」と言ってくれた方のうちどれくらいが
実際に送ってくれたか、というのがテーマですね。
名刺交換というよくある場面において、どのような行動や工夫が
次に繋がっていくきっかけになるんでしょうか。
身を削った実験の結果、なかなか興味深い気づきが得られました。
ではまず、
・会ってから1週間経っても印象に残る、名刺交換のポイントとは？について。
そもそも名刺交換というのは、交換すること自体が目的ではもちろんなくて、
「次のアクションに繋げること」が大事なわけですよね。
とすると、名刺を交換した瞬間から、ネクストステップに至るための
コミュニケーションをとっていかねばならないということになります。
今回私がその「コミュニケーションの受け手」となることを意識したとき、
「この人ともっと話したいな」
「話してて心地よいな」
と感じ、特に印象に残った人が確実にいたわけです。
思い返してみると、共通していたのは次のような点ですね。
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具体的にはどういうことなのか。 次に詳しく見ていきましょうか。
�〔昌匹琉靴い�丁寧
この場合の「扱い」には、自分の名刺と相手の名刺、両方を含みます。
自分が受け取るときだと、「すぐに名刺入れにしまわない」というのは
ポイントですね。
すぐにしまわれてしまうと、「自分に興味ないのかなー」と相手に思わせて
しまうかも知れない。
あと渡すときですけど、特に片手で扱うときは注意が必要ですね。
たまーに上下逆だったり、その意図がなくても「ぞんざいに突き出してる
ように見えてしまう」ことがあったりします。
実に些細なことなんですけど、こういったところにキチンと気遣いできる人
はつい意識してしまいますね。 その方のお人柄やトークなどに触れる前に、
「ビジネスパーソンとしての迫力」
みたいなモノを感じてしまう、というところでしょうか。
�¬昌匹鬟優燭房遡笋靴討�れる
これは純粋に嬉しいですねえ。
特に私の場合、名刺のデザインもフォントもこだわって作ってますし、
（表面は社名も肩書も何もない名前だけ。 フォントは活版印刷をイメージ
した新宋体）
覚えにくい社名にも「想い」が込められてますから。
（古ラテン語で「最高にシアワセな人生」の意）
その辺から会話が始まると、非常にスムースに話が広がっていくんですよね。
これは実に心地よい感覚です。
確かに心理学的にみても、
「質問される」
ということは
「あなたに興味があります」
というメッセージとして捉えられますから。
�６δ姪世鮹気修Δ箸靴討�れる
私自身も意識してやってることなんですけど、これをやられると実に
盛り上がるもんです。
分かりやすいところでは「共通の知人」。
意外と繋がってる人がいたりして愉しいです。
会社が違ってても業界や職種が同じだと、
「仕事でこんなことが大変」
とか、共感をつくれて一気に距離が縮まることもありますし。
そのほか、オフィス近辺によく行くのであれば、
「同じビルにお客さんがいる」
とか、
「近くのランチスポット」
とかのネタもいいですね。
いずれにせよ、これらモロモロのハナシによって
「何らかのカタチで関係を構築したい」
というメッセージが共有できれば、ひとまず第一段階はイイんじゃ
ないでしょうか。
一般的に、この第一段階で終わってしまうことも多いんですけどね。
じゃあ第二段階は何かというと、
「次回のアクションに向けて提案を行う」
ということです。
たとえば、
「オフィス付近はよく行くので、ランチでもどうですか」
「今度こんなイベントやるんですけど、お越しになりますか」
みたいな感じですかね。
「では、まあそんなところで今後ともよろしく…」
といった、実りのない会議のシメみたいにならずに、
期限を切って次のアクションに繋げられればいいんではないかと思います。
同じ一度の名刺交換、ご縁を大事にしたいものですね。
2008.07.18 (Fri)
クールビズ「２８度では能率低下」…日本建築学会調査
クールビズ「２８度では能率低下」…日本建築学会調査
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20080718-00000031-yom-soci
地球温暖化対策として、夏場を軽装で過ごす「クールビズ」。
冷房温度を２８度と高めに設定し、省エネを図る取り組みで、年々広がっているが、日本建築学会のチームによる最近の研究で、軽装だけでは暑さで仕事の能率が落ち、経済損失にもつながる場合もあることがわかってきた。
専門家は「換気や送風を組み合わせ、作業能率を下げない省エネ方法が必要だ」と提言している。
ウチのオフィスでは、２７℃設定ですが、２６℃設定のときが快適ですね。
このときが効率がいいように思います。
２５度にすると じじい が五月蝿いので困っています。
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20080718-00000031-yom-soci
地球温暖化対策として、夏場を軽装で過ごす「クールビズ」。
冷房温度を２８度と高めに設定し、省エネを図る取り組みで、年々広がっているが、日本建築学会のチームによる最近の研究で、軽装だけでは暑さで仕事の能率が落ち、経済損失にもつながる場合もあることがわかってきた。
専門家は「換気や送風を組み合わせ、作業能率を下げない省エネ方法が必要だ」と提言している。
ウチのオフィスでは、２７℃設定ですが、２６℃設定のときが快適ですね。
このときが効率がいいように思います。
２５度にすると じじい が五月蝿いので困っています。
2008.07.05 (Sat)
上司が無責任、チームワークなし？ 人事の「成果主義」もうだめなのか (J-CAST)
上司が無責任、チームワークなし？ 人事の「成果主義」もうだめなのか (J-CAST)
http://news.www.infoseek.co.jp/topics/business/n_personnel_matters__20080705_3/story/20080705jcast2008222952/
昇進や昇給を「仕事上の成果」で決める「成果主義」の評判が悪い。上司が部下の人事評価をしないから、若手が育たない。競争だから他人に情報やノウハウを漏らさず、チームワークもなくなる――こんなマイナス面を指摘する声がたくさん出てくるようになった。中には、成果主義を見直す企業も出てきた。とはいえ、従来の「年功序列」に戻るのも、と企業は悩んでいる。
日本における「成果主義」は失敗だった？
成果主義とは、「仕事の成果」を重視する人事制度の考え方。年功序列制度とは対極にあるとされる。
こうした「成果主義」を「失敗」と見るのは、『虚妄の成果主義』（日経BP）の著書がある東京大学大学院経済学研究科の高橋伸夫教授。2008年6月29日掲載の「日経ビジネスオンライン」のインタビュー記事のなかで、
「成果主義は企業の現場に様々な弊害をもたらしましたが、その最たるものは『無責任』であると思います」
と「成果主義」を批判。経営者は成果主義を導入してコストを削減したが、その一方で投資はしなかった。また機械的に点数がつくため、上司が部下に対して細かい評価をしなくなった。その結果、社員が成長せず、従業員の士気が低下する一方だという。「自社の将来を背負ってたつ人材を長期にわたって育成しようと思ったら、年功序列以外にあり得ないでしょう」と高橋教授は断言する。
さらに2008年6月27日には「ダイヤモンドオンライン」が「『成果主義』の形骸化」を報じており、「成果主義」に対して疑問の声が上がってきているのは確かだ。しかし、一方では「成果主義は正しい。そのやり方がよくなかっただけ」といった意見もあるのも事実だ。「ダイヤモンドオンライン」の記事に対して、「goo」の「ニュース畑」というコーナーで、
「昔には戻れませんが『年功序列』は経験年数とそれに見合う成果とが総合的に評価されるなら、非常によいシステムだと思います。成果を出せばボーナスに反映しますし、抜擢人事もあり、実力も無いのに年をくっているというだけでは評価されません」
「年功制のデメリットは、長く勤めていれば給料が上がるから、成果を出すことよりエラーをしないことが重要視される(事なかれ主義)、評価されるのは会社に在籍した期間だけなので、転職すると振り出しに戻るため、転職できない、無能な上司が増える」
「年齢や経験年数『だけ』を重んじる年功序列や、目先の細かい成果『だけ』を重んじる成果主義ではなく、両方の大切な部分を流動的に取り入れるべきではないでしょうか」
といったユーザーから様々な意見が書き込まれている。
「企業はより妥当性のある制度を模索している」
労務行政研究所の園田裕彦編集部長はJ-CASTニュースに対し、
「結果ばかり評価して重視しても、その結果が偶然だったり、本人の能力によるものなのかわからない。また，結果を重視するあまり，コンプライアンス上問題のある行動など、企業にとってマイナスの行動に向かってしまう例もある。そこで、結果よりも、『よい結果を導くためのプロセスが適正に行われているか』を重視する動きが5〜6年前から広がってきており，こうした会社では、『プロセス』が会社の求めるものに沿っているか、中長期にわったって会社に貢献するものか、など、仕事のプロセス面を評価し重視している」
と指摘する。
最近では、住友商事や三井物産などがこれまでの成果主義を改め、若手社員については過度な「出世争い」に陥らないように、入社後数年間は「人材育成」と位置づけ昇格スピードに差をつけない人事制度を導入している。といっても、従来の年功序列に戻る訳にもいかないという会社の事情もある。
「差をつけずに40歳になれば皆課長にできるのかというと、会社にとってはそういう訳にはいかないだろう。個人の貢献度の本質を見て、皆の納得できるような評価の下に、格差は職種や仕事の性格にマッチした妥当な範囲でつけるといった具合に、人事制度のマイナーチェンジが行われている段階だ。企業はより妥当性のある制度を模索しているというのがマクロ的に見た場合の現状だろう」（園田編集部長）
[ 2008年7月5日20時00分 ]
ウチも同様の仕事の囲い込みが見られますね。
仕事のノウハウは、教えない。仕事は、分けない。責任は、上司は、取らない。
士気は、下がる一方。ですね。
http://news.www.infoseek.co.jp/topics/business/n_personnel_matters__20080705_3/story/20080705jcast2008222952/
昇進や昇給を「仕事上の成果」で決める「成果主義」の評判が悪い。上司が部下の人事評価をしないから、若手が育たない。競争だから他人に情報やノウハウを漏らさず、チームワークもなくなる――こんなマイナス面を指摘する声がたくさん出てくるようになった。中には、成果主義を見直す企業も出てきた。とはいえ、従来の「年功序列」に戻るのも、と企業は悩んでいる。
日本における「成果主義」は失敗だった？
成果主義とは、「仕事の成果」を重視する人事制度の考え方。年功序列制度とは対極にあるとされる。
こうした「成果主義」を「失敗」と見るのは、『虚妄の成果主義』（日経BP）の著書がある東京大学大学院経済学研究科の高橋伸夫教授。2008年6月29日掲載の「日経ビジネスオンライン」のインタビュー記事のなかで、
「成果主義は企業の現場に様々な弊害をもたらしましたが、その最たるものは『無責任』であると思います」
と「成果主義」を批判。経営者は成果主義を導入してコストを削減したが、その一方で投資はしなかった。また機械的に点数がつくため、上司が部下に対して細かい評価をしなくなった。その結果、社員が成長せず、従業員の士気が低下する一方だという。「自社の将来を背負ってたつ人材を長期にわたって育成しようと思ったら、年功序列以外にあり得ないでしょう」と高橋教授は断言する。
さらに2008年6月27日には「ダイヤモンドオンライン」が「『成果主義』の形骸化」を報じており、「成果主義」に対して疑問の声が上がってきているのは確かだ。しかし、一方では「成果主義は正しい。そのやり方がよくなかっただけ」といった意見もあるのも事実だ。「ダイヤモンドオンライン」の記事に対して、「goo」の「ニュース畑」というコーナーで、
「昔には戻れませんが『年功序列』は経験年数とそれに見合う成果とが総合的に評価されるなら、非常によいシステムだと思います。成果を出せばボーナスに反映しますし、抜擢人事もあり、実力も無いのに年をくっているというだけでは評価されません」
「年功制のデメリットは、長く勤めていれば給料が上がるから、成果を出すことよりエラーをしないことが重要視される(事なかれ主義)、評価されるのは会社に在籍した期間だけなので、転職すると振り出しに戻るため、転職できない、無能な上司が増える」
「年齢や経験年数『だけ』を重んじる年功序列や、目先の細かい成果『だけ』を重んじる成果主義ではなく、両方の大切な部分を流動的に取り入れるべきではないでしょうか」
といったユーザーから様々な意見が書き込まれている。
「企業はより妥当性のある制度を模索している」
労務行政研究所の園田裕彦編集部長はJ-CASTニュースに対し、
「結果ばかり評価して重視しても、その結果が偶然だったり、本人の能力によるものなのかわからない。また，結果を重視するあまり，コンプライアンス上問題のある行動など、企業にとってマイナスの行動に向かってしまう例もある。そこで、結果よりも、『よい結果を導くためのプロセスが適正に行われているか』を重視する動きが5〜6年前から広がってきており，こうした会社では、『プロセス』が会社の求めるものに沿っているか、中長期にわったって会社に貢献するものか、など、仕事のプロセス面を評価し重視している」
と指摘する。
最近では、住友商事や三井物産などがこれまでの成果主義を改め、若手社員については過度な「出世争い」に陥らないように、入社後数年間は「人材育成」と位置づけ昇格スピードに差をつけない人事制度を導入している。といっても、従来の年功序列に戻る訳にもいかないという会社の事情もある。
「差をつけずに40歳になれば皆課長にできるのかというと、会社にとってはそういう訳にはいかないだろう。個人の貢献度の本質を見て、皆の納得できるような評価の下に、格差は職種や仕事の性格にマッチした妥当な範囲でつけるといった具合に、人事制度のマイナーチェンジが行われている段階だ。企業はより妥当性のある制度を模索しているというのがマクロ的に見た場合の現状だろう」（園田編集部長）
[ 2008年7月5日20時00分 ]
ウチも同様の仕事の囲い込みが見られますね。
仕事のノウハウは、教えない。仕事は、分けない。責任は、上司は、取らない。
士気は、下がる一方。ですね。
テーマ : ひとりごとだよ。独り言。(-�瓠�-)ゞ - ジャンル : 日記
2008.06.07 (Sat)
下関まで
2008.05.10 (Sat)
中間管理職以下はヘトヘトだ！残業ゼロブームには裏がある
http://news.www.infoseek.co.jp/topics/society/n_overtime2__20080510_3/story/10gendainet02036797/
経営陣は「残業するな」と口うるさい。書店にも「残業ゼロ」をうたった本が山積みだ。「過労死防止」「家族団欒（だんらん）」なんてきれいごとを並べているが、この“残業ゼロブーム”のウラには、外資系コンサルタント会社の思惑も絡んでいる。付き合わされるサラリーマンはいい迷惑だ。
前出の人事コンサルタントによると、ＷＬＢとか残業ゼロは最近、コンサル会社、それも外資系の格好の“メシの種”になっているらしい。
「経営者にすり寄り、『御社もＷＬＢで労働生産性を上げましょう』『残業ゼロは時代の流れ』なんてプロジェクトを持ちかけるコンサル会社が続出です。成果主義ブームが一服したので、本を書いたりセミナーを打って、次のブームを仕掛けているだけなのです」
ウチもこれにはまって年間数億円をコンサルタントへ払っています。
理屈は、わかるんだけどね。
今は、極力 速攻 で帰っています。
経営陣は「残業するな」と口うるさい。書店にも「残業ゼロ」をうたった本が山積みだ。「過労死防止」「家族団欒（だんらん）」なんてきれいごとを並べているが、この“残業ゼロブーム”のウラには、外資系コンサルタント会社の思惑も絡んでいる。付き合わされるサラリーマンはいい迷惑だ。
前出の人事コンサルタントによると、ＷＬＢとか残業ゼロは最近、コンサル会社、それも外資系の格好の“メシの種”になっているらしい。
「経営者にすり寄り、『御社もＷＬＢで労働生産性を上げましょう』『残業ゼロは時代の流れ』なんてプロジェクトを持ちかけるコンサル会社が続出です。成果主義ブームが一服したので、本を書いたりセミナーを打って、次のブームを仕掛けているだけなのです」
ウチもこれにはまって年間数億円をコンサルタントへ払っています。
理屈は、わかるんだけどね。
今は、極力 速攻 で帰っています。
2008.05.10 (Sat)
会社員が選ぶ最高・最悪の上司は？
会社員が選ぶ最高・最悪の上司は？
会社員が選ぶ最高または最悪の上司はどんなタイプか。
就職・経歴管理ポータル「スカウト」（www.scout.co.kr）によると、最近、会員の会社員４５８人を対象に「好きな上司と嫌いな上司のタイプ」を調査した結果、最も好きな上司のタイプに回答者の５０．２％が「業務能力を認めてくれる上司」を選んだ。
「称賛と激励がうまい上司」という回答が３５．０％で後に続き、「定時退勤を推奨する上司」（１０．３％）、「必要な会議だけをする上司」（４．４％）なども少なくなかった。
最も嫌いな「最悪の上司」タイプは「不誠実で信頼できない上司」（２６．９％）という回答が最も多かった。
次いで「学べる点がない上司」（２１．４％）、「自己中心の上司」（１６．４％）、「権威的な上司」（９．９％）、「すぐに気が変わる上司」（８．７％）、「成果やアイデアを横取りする上司」（７．９％）、「過度に几帳面な上司」（５．２％）、「意見を反映してくれない上司」（３．７％）などの順となった。
http://japanese.joins.com/article/article.php?aid=87865&servcode=400§code=410
会社員が選ぶ最高または最悪の上司はどんなタイプか。
就職・経歴管理ポータル「スカウト」（www.scout.co.kr）によると、最近、会員の会社員４５８人を対象に「好きな上司と嫌いな上司のタイプ」を調査した結果、最も好きな上司のタイプに回答者の５０．２％が「業務能力を認めてくれる上司」を選んだ。
「称賛と激励がうまい上司」という回答が３５．０％で後に続き、「定時退勤を推奨する上司」（１０．３％）、「必要な会議だけをする上司」（４．４％）なども少なくなかった。
最も嫌いな「最悪の上司」タイプは「不誠実で信頼できない上司」（２６．９％）という回答が最も多かった。
次いで「学べる点がない上司」（２１．４％）、「自己中心の上司」（１６．４％）、「権威的な上司」（９．９％）、「すぐに気が変わる上司」（８．７％）、「成果やアイデアを横取りする上司」（７．９％）、「過度に几帳面な上司」（５．２％）、「意見を反映してくれない上司」（３．７％）などの順となった。
http://japanese.joins.com/article/article.php?aid=87865&servcode=400§code=410
2008.04.12 (Sat)
ワンセグ
通勤が長〜くなったので、ワンセグを購入しました。
早速、試してみたところ、 意外と田舎のほうが電波が入りやすいことに気づきました。
まぁ、都会は、ほとんど問題なかったのですが、途中の駅では、結構、途切れました。
最近の電車は、ドア上にいろいろ表示が出ますが、わが通勤の電車は、
ほとんどそういうのが無いので、これが情報源になります。
FM,AM付きなので期待ですね。
